Una visión práctica en el negocio Retail

Quiero compartir con ustedes una visión práctica que desarrolle a lo largo del tiempo en que he estado en contacto con el negocio Retail y las áreas de Experiencia al Cliente.

Hace 15 años participé de una maravilloso proyecto que se extendió por gran parte de mi carrera profesional que fue la creación de la primera área de Experiencia al Cliente en la empresa donde laboraba.

El área venía a ser una evolución importante de las áreas de Servicio al Cliente y Atención de Reclamos, que pertenecían a las áreas de gestión de personas y de administración respectivamente, por lo que significaba un reto desafiante y la vez innovador.

El foco inicial del área fue mejorar los indicadores de Satisfacción y Recomendación al cliente, los cuales mostraban resultados alejados al deseado y que afectaban nuestra reputación.

En esta publicación buscaré dar consejos, en base a mi experiencia, de elementos prácticos del diseño e implementación de una estrategia de Customer Experience, sin buscar reemplazar opiniones de expertos o personas más entendidas del tema.

Si buscan más información recomiendo seguir a Javier Miño y Rodrigo Fernández, personas que en diferentes momentos cruzamos caminos me ayudaron a profundizar mucho más sobre estos temas, tanto desde una visión de las personas como de los procesos.

Decisión – Cultura – Estrategia >> La Promesa al Cliente

Suele pasar que a pesar de que invertimos amplios recursos en mejorar los indicadores de cliente estos no lo hacen (inclusive disminuyen). Esto lo atribuyo a dos condiciones (dejando de lado que ya hubo una declaración de la dirección sobre el cliente):

(a) Las áreas de negocio funcionan como ‘silos’ independientes en la empresa, si bien la declaración de la misión de muchas empresas indican que buscan cliente felices, la realidad en varias es que cada área de negocio «tira agua para su molino», cada gerencia busca cumplir con sus indicadores y sucede que estos indicadores no tienen que ver con el cliente (el control excesivo de los procesos, el control excesivo en gastos, la no voluntad de mejorar los procesos internos, generan que no se piense realmente primero en el cliente);

(b) No tenemos claro cuales son los atributos realmente valorados por el cliente, es como tomar una ametralladora y disparar hacia un blanco en una pared; probablemente tendremos suerte y alguna(s) bala(s) dará en el blanco, pero nunca sabremos cuál bala fue y habremos malogrado una buena pared.

El primer reto es poder iniciar esta «revolución» hacia una cultura de pensar primero en el cliente y su experiencia total con la empresa es definir una estrategia clara que permita establecer las iniciativas que realmente generen el cambio (es decir, reemplazar la ametralladora por un arma de francotirador). A continuación parto describiendo algunos consejos a seguir:

(1) Elimina los conceptos antiguos y haz una declaración organizacional que estas enfocado en el cliente. Unifica las diferentes áreas de post venta, contacto con clientes, servicio al cliente, etc. y crea una Gerencia de Experiencia al Cliente, y esta debe reportar al CEO para que tenga una visión transversal y el peso ponderado necesario (busca eliminar los conceptos de ‘silos’).

(2) Integra el concepto ‘el cliente en el centro’ dentro de la estrategia de la empresa a través de la definición de la Promesa al Cliente y los pilares de trabajo a futuro.

(3) Despliega la estrategia transversalmente a las diferentes áreas que impactan en la promesa (Gestión de Personas, Logística, Comercial, Marketing y la Operación del canal de venta) así como las áreas de soporte que diseñaban los procesos de control que tienen un impacto indirecto en la promesa (Auditoría, Contabilidad, Finanzas, Tesorería, Administración, y un largo etc. etc.). Todo buscando un objetivo que se inicie una cultura donde pensemos nuestros procesos poniendo al cliente en el centro.

(4) Trabaja y estudia con los equipos que se encuentran en contacto permanente con los clientes para determinar la forma más rápida, práctica y eficiente de plasmar en ellos un interés real por mejorar nuestras relaciones con los clientes (básicamente responder la pregunta ¿cómo capacitar a personas con muchos años de experiencia en algo que no hacen muy bien pero que creen que si lo hacen bien?)

¿Qué es la Promesa al Cliente? La Promesa al Cliente es la manifestación de los compromisos que asumiríamos con el Cliente para brindar una propuesta de valor superior a los que se espera en los atributos valorados. La construcción de la promesa se podrá generar en un proceso de sesiones multidisciplinarias (múltiples áreas de la empresa) dónde se busca definir este «paraguas» que servirá para la construcción de iniciativas de impacto real. Comentaré algunos «tips» que se podrían seguir para definirla y darle seguimiento:

(1) Entender todos los atributos que impactan en la evaluación de la experiencia del cliente. No es sólo tener un listado de 80 y tantos atributos sino que deben categorizarse y priorizarse. Yo recomiendo una metodología basada en la Teoría de Kano (que trabaje con la consultora Grupo Macro) que clasifica los atributos en HIGIÉNICOS (que son los atributos que el cliente espera tenerlos y que su cumplimiento no significa un incremento en la recomendación, pero su incumplimiento significa un decrecimiento, por ejemplo para un restaurante un atributo higiénico sería la limpieza de la mesa); en MUY DESEADOS (que son los atributos que su deseados por los clientes y su cumplimiento apalanca fuertemente los resultados); los POCO DESEADOS (que son los atributos que el cliente desea pero que su cumplimiento apalancan débilmente los resultados); y, finalmente, los SORPRENDENTES (atributos que el cliente nunca manifestó que los deseaba pero su existencia y un cumplimiento elevado apalancan fuertemente los resultados, y su incumplimiento en realidad no generan deterioro de la recomendación).

Los dos mayores retos en este primer paso son tener claridad en la segmentación de los atributos, teniendo mucho cuidado con dos clasificaciones, los higiénicos pues son atributos que si o si deben estar incluidos en toda la estrategia y los poco deseados puesto que podrías empezar a dedicarle muchos recursos y esfuerzo a atributos de poca relevancia; y reconocer que esto es una situación en constante cambio porque depende mucho del entorno competitivo y de que tan bien hagas el trabajo, de forma natural durante mejor cumplas los atributos y los mantengas en el tiempo los Muy deseados pasarán a ser Higiénicos, los sorprendentes a Muy Deseados, los Pocos Deseados serán Sorprendentes.

(2) La declaración de la promesa al cliente. Esta debe ser relevante (que incluya los principales atributos y focos), realizable (que se encuentre dentro de las posibilidades inversión y recursos) y que compatibilice con la misión y visión empresarial. La declaración se logra unificando y priorizando los atributos más resaltantes, buscando combinar atributos higiénicos, deseados y sorprendentes. La declaración no es sólo una expresión de ¿qué deseas hacer? sino también del ¿cómo lo harás?.

(3) Construir los indicadores para realizar un seguimiento periódico, rápido, representativo y, particularmente, eficiente. El primer reto es definir ¿qué medir?, las encuestas regulares son sumamente largas, estudios amplios de profundidad que aportaban mucha información pero de muchos atributos a la vez (y son relativamente caras). Por lo que recomiendo medir los principales atributos declarados en la promesa, para los que definiremos planes de acción y que necesitamos ver como evolucionaban. Esto permitirá «girar rápidamente el timón» cuando veamos que las metas no se alcanzan y necesitamos ajustar el plan. (partimos del concepto «menos es más»).

En este punto particular no entraré a una discusión sobre que es más importante que el Índice de Satisfacción o el NPS. Considero particularmente que lo mejor es una evaluación Mixta, dónde se mida un Indice de Satisfacción Neto (escala similar al NPS) y el NPS. Por un lado el ISN considero que es sólo una foto del momento y el NPS refleja la percepción general del cliente con la empresa. Por ejemplo, un cliente puede tener muchas buenas experiencias pero ese momento dado de su experiencia fue malo, porque probablemente un colaborador tuvo un mal día, hubo una falla en el delivery, etc, el ISN saldrá mal pero el NPS mantendrá la calificación de Promotor. Por esto considero que son indicadores complementarios, la constante mejora del ISN traerá consigo un mejor NPS.

Una vez diseñada la estrategia, definidos los KPI, el método de seguimiento y comunicada a la organización la promesa viene el segundo reto grande ¿cómo lo implemento en un entorno de constante competitividad? (o también la pregunta podría ser ¿cómo implemento la estrategia mencionada en un entorno dónde se pide constantemente eficiencia y reducción de costos?).

Antes de finalizar este primer bloque, les recomiendo seguir algunas de las siguientes páginas que brindan tendencias sobre el tema (Retail Customer Experience – https://www.retailcustomerexperience.com/) (Disney Institue Blog – https://www.disneyinstitute.com/blog/category/quality-service/). Así mismo, dar una lectura rápida al libro (Be Our Guest: Revised and Updated Edition: Perfecting the Art of Customer Service (The Disney Institute Leadership Series de The Disney Institute, Theodore Kinni – https://a.co/8XafUpN)

Entrando en contexto de esta segunda parte, cuando iniciamos este largo de recorrido en el área de de Experiencia al Cliente tuve encargos duales, que de primera mano podrían verse contrarios pero que normalmente en una empresa deben estar equilibrados; y es que el área tenía dos departamentos, el departamento de Experiencia al Cliente (cuyo objetivo se centraba en mejorar la experiencia del cliente a través de la transformación y rediseño de procesos; el diseño y ejecución de los planes de cultura de experiencia y servicio con el personal y recuperar clientes que hayan tenido problemas) y el departamento de Productividad y Eficiencias (cuyo objetivo se centraba en generar ahorros en diferentes niveles de las tiendas).

Considero, particularmente, que esta fusión de áreas en su momento funcionó muy bien, porque lograba ‘equilibrio’, nos presionó a soñar despiertos, a volar siempre con tren de aterrizaje y realizar proyectos que puedan ser maleables y cambiar de dirección (ensayos de prueba y error), y, lo principal, a analizar cuidadosamente cada iniciativa y priorizar los que tendrían el mayor impacto en la mejora del NPS.

Implementar una experiencia «eficiente»

Decidimos con los equipos de experiencia y productividad acuñar la frase como misión de área de «Brindar una experiencia fascinante y eficiente». Y nos concentramos que la palabra eficiente lleve tanto el contexto interno (ahorros económicos) como el contexto externo al cliente (concentrado en los ahorros en tiempo).

A continuación comentaré algunos puntos claves que pueden tomar en consideración para la implementación:

(1) Get de right people on the bus, in the right seat and in the right moment (Jim Collins). Dense el tiempo de pensar correctamente no sólo qué puestos de trabajo, funciones y aptitudes requieren para el puesto, sino también de pensar que tipo de personalidad y tipo de talento que se complemente con el tuyo (o con el líder del área). En base a mis últimas experiencias recomiendo realizar un Test de Bezinger y un Test de personalidad. No soy psicólogo, más bien Ingeniero Industrial, pero los hallazgos me permiten entender mejor el tipo de equipo que debo formar para potenciar los resultados. En mi caso particular resultó ser una persona con una tendencia predominantemente hacia la creatividad y el análisis, y una personalidad activista. Por lo que lo que gran parte de los logros fue que el equipo tenía un mixto entre creativos (que potenciaba la generación de ideas); personas más orientadas a procedimientos (que permitía la gestión de proyectos, seguimiento de indicadores y aterrizar ideas); orientadas a las personas (que logró tener más llegada a los equipos operativos y liderazgo de cada tienda desde el lado humano). Esto permitió que el ‘bus’ se mueva con rapidez, seguridad y constancia hacia delante.

(2) Diseña el Modelo de Servicio ‘adhoc‘, el diseño e implementación de tu modelo de servicio no puede ser un ‘copiar y pegar’ de otras empresas, si bien pueden usarse como modelos y ejemplos el Modelo de Servicio debe basarse y parte de la Propuesta y Promesa de servicio diseñada como estrategia y pilar de cultura. El Modelo de Servicio ‘base’ puede construirse bajo los siguientes pilares: Personas; Procesos; Producto; Presentación.

En el pilar de Personas, debemos definir nuestro Modelo de Atención (será autoatención, de acompañamiento o de asesoría especializada), Modelo de Incentivos (asociado a indicadores individuales y grupales, de servicio, comerciales, conversión de venta, etc.). Y el Programa de Servicio que trabajará el desarrollo constante de las personas.

En el pilar de Procesos, vendría a ser sumamente amplio para abordarlo, pero en resumen es levantar los ‘journey map‘ con el cliente, identificar los procesos claves y trabajar las mejoras más importantes que ayuden a facilitar la experiencia del cliente. Pueden ver alguno de los procesos en una publicación anterior <<Modelo Conceptual del Retail>>, Dentro del pilar de procesos siempre irá de la mano la tecnología y los sistemas, que permiten la fluidez del proceso y su eficiencia. ¿En qué debo enfocarme? En que los procesos sean eficientes, para el cliente y para la empresa; en que estén estandarizados y personalizados por perfil de cliente, la experiencia debe ser única por cliente pero similar en cualquier punto que cliente tenga contacto con la empresa; y que cumplamos con el cliente en nuestras promesas y compromisos, evitar cancelarle pedido, cumplir con las fechas, etc.

En el pilar de Producto, es muy importante conocer cuales son los principales atributos de valoración de la familia de productos que se comercializan según el tipo de cliente al que se dirigen. A veces, nos enfocamos en presentar una producto «diferenciador» pero debemos preguntarnos ¿diferenciador para quién? Para mí o para el cliente y ¿diferenciador en qué? cuál atributo resalta más en el cliente para elegir un producto.

En el pilar de Presentación, en el caso de una tienda física la presentación o ambientación de la fachada, el ingreso, el piso de venta, las zonas de servicio, las cajas, probadores, etc. tienen un rol clave en aterrizar la propuesta de experiencia al cliente. La temperatura, los olores, la música, los detalles visuales de la tienda generan que la experiencia sea atractiva, divertida, dan a entender al cliente que vale la pena dedicarle tiempo a nuestra tienda. Estos conceptos debemos extrapolarlos en la realidad del mundo electrónica, la experiencia UX del cliente, la navegación, la facilidad para encontrar los productos, la información disponible, los ‘clic’ para cerrar el funnel de venta, etc.

(3) Construye un Programa de Servicio alrededor de las personas, dentro de todas las evaluaciones de correlación en los diferentes puntos de contacto y journey del cliente hay un punto común, que al momento en que hay una interacción entre el cliente y un colaborador el atributo de Atención toma una importancia relativa superior a los Procesos. El Programa de Servicio tiene que centrarse en las personas, partiendo por encontrar la motivación acertada en los colaboradores que gatillen un deseo hacia mejorar (Querer <> Reconocimiento idóneo); se debe desarrollar un programar de capacitación y formación ‘adhoc’ no sólo a las necesidades sino al estilo y cultura de los colaboradores para que asimilen y ejecuten más rápido lo aprendido para lograr llegar a mejorar (Poder <> Entrenamiento ‘adhoc’); se debe generar una retroalimentación y feedback constante muy frecuente que implica un liderazgo y comunicación permanente para que conozcan que deben mejorar (Saber <> Medición concreta y frecuente).

No tengamos miedo de innovar y salir de lo convencional. Identifiquen en que etapa de motivación y experiencia tienen a su personal, muchas veces nos lanzamos fuertemente a una estrategia de gamificación o capacitaciones con «gurús» que no calan en nuestro personal, herramientas digitales que dejan de usar. Lograr identificar la forma correcta de llegar al personal tienes más del 50% del programa desarrollado, en mi experiencia particular partimos con capacitaciones mediante ‘clauns’ con clínica de servicio ‘en vivo’, posteriormente cuando se tenían las «bases de conocimiento cubiertas» y un interés del personal por el Servicio al cliente pasamos a modelos de gamificación y conceptos más complejos sobre metamensajes, identificación de tipo de clientes, manejo de clientes difíciles, estrategias de cross selling y up-selling, y un largo etc.

(4) Transforma tus procesos, pensando de manera eficiente, la aplicación de conceptos de lean six sigma y un apalancamiento en la estrategia de transformación digital son la clave para identificar cómo exaltar la experiencia de los clientes y en línea de ser más eficiente internamente eliminando ‘desperdicios’ en los procesos. Un proceso con menores incidencias de errores (six sigma) y eficiencia en tiempos y recursos (lean) mejorarán el NPS general. Identifica los procesos claves que apalancan la experiencia del cliente según la evaluación de atributos explicada anteriormente, mide e identifica los procesos vulnerables y con fallas en la implementación para realizar los talleres de mejora asociados.

En este momento no entraré en los detalles particulares puesto que al ser muy extenso será motivo de publicaciones a futuro.

Mi recomendación es concentrarse en los siguiente puntos: FLUJO (diseña procesos que aseguren un flujo continuo (pull) de mercadería a lo largo de toda la cadena de suministro hasta la tienda, evita puntos de control innecesarios y optimiza los procesos en almacenes y bodegas); CALIDAD DE INFORMACIÓN (brindar la información correcta de inventarios y precios es crucial para la toma de decisiones del equipo de trabajo y de los clientes cuando compran, no tengas miedo de implementar tecnología RFID que te permitirá brindar información confiable y en línea y no olvides realizar los procesos de cuadratura debidos periódicos); VELOCIDAD (los procesos deben ser ágiles, deben eliminar en la mayoría de los escenarios la manualidad y la sobre-necesidad de las personas, tener una tienda híbrida entre la auto-atención y asesoría resulta enriquecedor para los clientes, digitalizar los procesos de última milla y lograr una delivery rápido marca una diferencia); DISPONIBILIDAD DE INFORMACIÓN (mejorar los procesos internos para disponibilizar la información, en el mejor escenario, en línea resulta en una toma de decisiones más rápida ante los cambios de la demanda); CALIDAD (establecer los controles estadísticos y de calidad permiten dar confianza de que mantenemos la satisfacción de nuestros clientes en relación a la calidad de nuestros productos); OMNICANALIDAD (el diseño de todos nuestros procesos deben estar pensados para que el cliente pueda interactuar con nosotros de la manera que el desea, sea tanto para los procesos de venta como para los procesos de post venta); PRODUCTIVIDAD (el gasto más grande que tendrá el negocio es la inversión en nuestros colaboradores, el gasto de recursos humanos, es clave que inviertas en métodos y sistemas que permitan distribuir correctamente la dotación de tus tiendas «la persona correcta, en el momento correcto, haciendo la actividad correcta y debidamente capacitada«; requieres conocer la actividad a detalle de las personas, proyectar las necesidades de demanda al micro detalle de bloques horarios por días y programar los horarios de acuerdo a esa actividad y necesidad. Efectivamente requerirás de un software especializado que lo haga en el mercado llegue a evaluar dos grandes soluciones (SHIFT Labor y Kronos) aunque hay más en el mercado y deben analizarse a detalle para cubrir necesidades particulares, en mi caso siempre prefiero la versatilidad de soluciones flexibles y de rápidos desarrollos que se adapten a situaciones y mercados diferentes).

(5) Elije tus batallas y los momentos para lucharlas, busca elegir los proyectos adecuados, que realmente generen un movimiento de aguja en tu NPS o el indicador que midas. Habiendo entendido correctamente al cliente y los atributos higiénicos y que apalancan la experiencia mi sugerencia es invertir esfuerzos en: (1) Reforzar los atributos higiénicos con recomendaciones negativas (importante reconozcas que por más que el indicador higiénico mejore el NPS General no subirá); (2) Elige 2 o 3 atributos muy deseados para trabajar cada año. Mi recomendación de hacerlo por año es que puedas generar realmente un foco de tu esfuerzo en mejorar y mantener los buenos resultados de estos atributos. A menos que cuentes con los recursos (personas, tiempo y dinero) para implementar mejoras en diferentes áreas; (3) No olvides elegir al menos 1 atributo sorprendente para explotarlo, estos son los atributos que el cliente no espera por ser nuevos en el sector y que generarán una apreciación diferentes. Mi recomendación es trabajar esta parte mediante ensayos de prueba y error hasta que encuentres la solución que mejor se adapte a tu cultura, recuerda que este atributos en el tiempo será más apreciado y se convertirá probablemente en un atributo muy deseado. Si hoy día no tienes ningún atributo sorprendente procura revisar los atributos poco deseados que pasan por debajo del radar de los cliente hasta que haces un cambio radical).

Al elegir los atributos y proyectos a trabajar reconoce tus fortaleces y debilidades, por más que «suene interesante» un proyecto si no cuentas con las personas correctas para llevarlas a cabo y una cultura que permita recepcionar el proyecto por el personal operativo este tendrá una implementación lenta y un grado de aceptación muy limitada que generará el efecto contrario con el cliente. Por ejemplo, para pasar a digitalizar un proceso debes lograr que el personal vea la gran diferencia de hacerlo de forma manual a hacerlo de forma digital, esto con el fin no de reducir personal sino de poder cubrir una mayor demanda de clientes generando un mejor cumplimiento en el proceso y mejores resultados.

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